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Le nouveau manager #2

Les entretiens annuels de démotivation ?

Et si l’entretien individuel devenait l’une des pièces maîtresses de votre entreprise pour accroitre ses performances et favoriser l’évolution collective ?

Retrouvez cet article au format podcast sur: (prochainement disponible)

Par ce titre, sciemment nous forçons le trait !

Notre souhait, vous l’aurez compris, est d’éveiller votre intérêt sur le devenir de l’entretien individuel tel que nous le connaissons et tel que nous avons pu l’expérimenter lors de nos parcours respectifs.

Ce grand rendez-vous annuel qui évalue, mesure récompense ou sanctionne peut avoir des conséquences limitantes et générer des frustrations irréversibles.

Nous avons envie d’apporter un regard nouveau, d’accompagner cette mutation déjà amorcée avant la crise sanitaire et accélérée cette dernière année. Les solutions que nous souhaitons vous soumettre font appel à la compréhension des potentiels et des aspirations de chacun, manager et managé e s et insufflent un rapport nouveau au travail.

Dans une démarche d’évolution collective, nous avons besoin de vous, de vos retours d’expériences et de vos commentaires.

Alors merci de vous exprimer à la fin de cet article et d’apporter ainsi votre contribution !

Que le match commence !

Vous y êtes, l’heure fatidique des entretiens de fin d’année a sonné. Votre responsable vous appelle. Le cœur battant dans la poitrine, la respiration rapide, vous mettez vos gants de boxe, prêt à monter sur le ring, pour défendre vos positions, négocier bec et ongles une augmentation…Dans un silence de plomb, votre adversaire s’installe face à vous en vous adressant un grand sourire, les regards se croisent… Que le match commence. Tout cela vous un brin caricatural ? C’est peut-être un petit le cas on vous l’accorde…

Mais en entreprise, comme sur le ring, n’avons-nous pas tendance à « tenir notre garde » ? et plus particulièrement lors des entretiens individuels annuels ? Que nous soyons salarié ou responsable, nous avons tous déjà vécu une situation de ce type une fois dans notre vie. Cependant, on peut se questionner sur l’efficacité de cette attitude … est-elle réellement engageante et propice pour entamer une démarche de négociation et de co-construction ? Permettez-nous d’en douter…

Bien que ce ne soit pas le cas dans toutes les entreprises (heureusement), de nombreux retours d’expériences sur les entretiens annuels convergent vers un même constat :

« Incohérent, trop vertical, anxiogène, manque de réciprocité, peu participatif. »

« Plus de 3 salariés sur 10 ne se sentent pas en mesure de s’exprimer librement pendant les entretiens annuels » (source: welcome to the jungle)

 Bref, ils ne répondent pas toujours aux attentes des salariés et des responsables qui l’organisent.

Méthode chronophage, froideur, accusateur, trop orienté sur les performances et pas assez sur l’humain, trop souvent, l’entretien annuel prend la forme d’une confrontation entre deux visions, où chacun, campé sur ses positions, va chercher à satisfaire ses propres besoins.

 

Deux rôles, deux visions qui s’affrontent

Côté manager, on a bien souvent l’impression de jouer le mauvais rôle. Être celui qui pose les questions sur ce qui dérange, de devoir faire avancer ses équipes sans trop les froisser au risque de créer des blocages. En même temps, il a cette responsabilité de résultats auprès de ses responsables, et cette compréhension plus large de l’entreprise qui lui permet d’exiger un certain niveau de performances.

Bref, difficile de jongler entre impératifs économiques, indicateurs de performance et gestion des ressources humaines.

Côté managé(e)s, c’est le seul moment qui paraît favorable pour prouver la valeur de son travail, pour négocier au passage une augmentation coute que coute ou un aménagement pour plus de bien être… Comme dans toute bonne entreprise, il est tout à fait normal de devoir justifier sa performance par l’atteinte des objectifs et d’exposer les interférences rencontrées. 

Il en va de l’amélioration du process et de faciliter la réalisation des tâches au quotidien.

Cependant, les indicateurs qui ne mesurent que la performance ne suffisent pas à être vecteurs d’évolution individuelle et collective. C’est tout un ensemble de facteurs qui suscitent son intérêt et sa motivation :

  • Les attentes de retours fréquents, directs et rapides sur leur travail
  • La revendication de pouvoir se projeter dans l’avenir
  • La quête de sens dans leur travail
  • Avoir de la pertinence dans les feedbacks
  • Le bien-être au travail

Bref, Il y a un réel besoin de valorisation de leur travail auprès des responsables mais aussi d’un épanouissement aussi bien personnel que professionnel au sein de l’entreprise.

Et pourtant, un entretien si essentiel …

Bien qu’il suscite de nombreuses appréhensions et difficultés, l’entretien individuel n’en reste pas moins un incontournable en entreprise.

D’après l’ANDRH (association nationale des DRH), 80 % des répondants identifient les talents par la combinaison de leur potentiel et de leur performance. Et pour se faire, c’est toujours l’entretien annuel qui est plébiscité à 60 % en 2020.  (source : Talentsoft et ANDRH)

Pourtant, l’entretien annuel reste encore parfois un passage obligé à « caller » dans un emploi du temps surchargé.

Et face aux enjeux du futur du travail, 95 % des managers ne sont pas satisfaits du système d’entretien annuel et 70 % des responsables RH l’estiment inefficace…(source : deloitte)

Le constat est clair, l’entretien individuel est indispensable mais demande à être repensé pour coller aux aspirations de chaque entité. 

Tout cela c’est très bien sur le papier, mais comment faire concrètement ? Sur quelle base se focaliser pour le faire évoluer ? Confrontons les deux parties prenantes avec ces deux questions ?

Aux managers : « Pour quelles raisons principales avez-vous mis en place des entretiens individuels dans votre entreprise ? » (source : digitalrecruiters.com)

Aux managé(e)s : « Quelles sont vos attentes lors de la réalisation avec un entretien individuel avec votre responsable ? » (source: pros.welcometothejungle)

Voici les résultats :

Le constat est sans appel, il y existe clairement un manque de vision commune dans la finalité que doit apporter l’entretien individuel.

Les 2 parties prenantes ne sont pas sur la même longueur d’ondes dans l’abord de l’entretien individuel. Difficile donc de parler le même langage et de comprendre les besoins de chacun sans avoir cette compréhension au préalable.

Là où l’entreprise cherche à principalement valider des indicateurs de performance, les revendications des salariés sont elles majoritairement axées sur des indicateurs humains, d’intelligence émotionnelle et de qualité de vie au travail.

Des leviers de motivations explicites que l’on voit de plus en plus émerger du côté des nouvelles générations (millénials) pour qui le CDI est de moins en moins un Graal. Leurs motivations autour du travail révèlent une réelle quête de sens, de la flexibilité, de la mobilité et surtout pouvoir se transcender personnellement et professionnellement.

L’entreprise est de plus en plus perçue comme une institution qui a un devoir de faire évoluer humainement. Elle doit proposer des gages de qualité de vie au travail pour espérer recruter et conserver ses talents.

 

Cessez-le feu !

Vers une nécessité de changement

Alors quel avenir pour l’entretien individuel annuel tel qu’on le connait actuellement ?

Prêts à baisser la garde ? Il est temps quand on sait que les attentes des managers et des managé e s sont fondées sur le collaboratif, le partage des valeurs et d’une vision commune, la prise en compte des aspirations… 

Les codes du travail changent, les salariés changent, les états d’esprits changent, il est donc indispensable de trouver rapidement un consensus, une vision commune vers laquelle converger afin de construire ensemble un environnement de travail vertueux et vecteur d’évolution pour chacun. Nous faisons actuellement face à de nouvelles difficultés qui sont les prémices d’un changement bien plus important. Deux stratégies s’offrent à nous :

La stratégie de l’autruche qui consiste à minimiser les attentes des nouveaux et futurs salariés et de chercher à intégrer dans « le moule » existant.

Dans ce cas, nous pouvons nous attendre à une recrudescence de problématiques comme : La perte de talents, le burn out, le bored out, le turnover, un impact sur la qualité et la quantité de travail effectué, l’émergence de conflits et de blocages, un management de plus en plus difficile, un accroissement du manque de transparence, une baisse de la motivation, une augmentation des arrêts de travail, etc.

La stratégie du changement qui consiste à entendre et comprendre les nouvelles attentes et chercher à s’y adapter en développant des outils d’intelligence humaine et émotionnelle.

Les cartes sont redistribuées et la société émergeante nous invite à repenser les bases fondamentales du travail. Ce peut être un lourd fardeau, ou bien une formidable opportunité de repenser certaines de nos organisations pour valoriser de nouvelles compétences chez les salariés. 

L’entretien individuel peut être un de ces moments charnière permettant d’amorcer ces changements, de mieux comprendre ses talents (et futurs talents) et ainsi co-construire une stratégie durable de développement des activités.

Contribuer à l’évolution de l’entreprise et celle de ses salariés. C’est ce que nous nous proposons d’aborder dans le paragraphe suivant.

Comme mentionné au début de l’article, nous souhaitons prendre part à cette évolution et proposer une nouvelle approche de l’entretien individuel permettant de mieux répondre aux enjeux émergents et apporter une méthode simple, efficace et utilisable maintenant aux entreprises.

Une idée qui est le fruit d’une rencontre entre 2 professionnels :

Pierre Lejus

Coach, formateur & directeur général de l’institut de formation INCEM. Spécialisé en PNL, pensée stratégique et l’intelligence humaine.

Maud Lorin

Plus 30 ans d’expérience en entreprise, directrice marketing et entrepreneuse dans la gestion de projet.

Mais surtout une vision commune

Pourquoi faire nous engager dans cette démarche ?

Parce que nous souhaitons prendre part à la transformation en cours du travail, de manière à bâtir ensemble un futur favorisant l’évolution humaine et collective en entreprise.

Un aperçu sur ce qu'il se prépare : construction en cours ... 70%

A quoi cela ressemble-t-il ?

Ensemble, nous développons une approche qui a pour but de revisiter le processus d’entretien individuel en fusionnant :

 

  • Ce qui fonctionne actuellement dans les entretiens individuels en entreprise
  • Notre process d’intégration d’intelligence humaine et émotionnelle

 

Le but n’est pas de réinventer le fil à couper le beurre mais de se servir de ce qui fonctionne comme base et d’y apporter une nouvelle manière d’appréhender l’entretien en intégrant des outils d’intelligence émotionnelle et humaine.

Une méthode s’appuyant sur le principe des legos, en vous apportant les pièces nécessaires au bon endroit au bon moment et qu’elles soient utilisables maintenant.

A qui cela s'adresse-t-il ?

  • A ceux qui veulent intégrer l’intelligence émotionnelle dans l’entreprise
  • A toute personne désirant se trouver en phase avec le futur du travail (immédiateté, transparence, agilité)
  • A ceux qui veulent déceler le potentiel plus que la performance
  • A ceux qui veulent privilégier le volet motivationnel voire aspirationnel
  • A ceux qui veulent vérifier la bonne compréhension de la vision de l’entreprise et de son partage

Comment cela va se matérialiser ?

Ce travail repose sur des études, des rencontres, des retours d’expériences, des mises en application concrètes.

Nous sommes désolés mais vous comprendrez que le process restera encore un mystère pour vous ! Cependant, nous allons vous partager les bénéfices de l’utilisation de cette approche ainsi que les enjeux que son utilisation implique.

L’approche en cours de développement doit permettre d’atteindre ces 3 grands objectifs :

  • Viser la transcendance personnelle et professionnelle au sein de l’entreprise avec une attitude positive générale dans le temps.
  • Faire de l’entreprise un vecteur de développement personnel et professionnel de ses salariés.
  • Permettre de définir une vision claire et partagée (par l’entreprise et les salariés) pour faciliter la prise de décision, le management, l’intégration et l’évolution des talents en entreprise.

Notre développement repose sur une architecture de questionnements donnant les éléments de compréhension clés : quantitatif, qualitatif, émotionnel

L’entretien individuel annuel doit permettre une amélioration continue dans l’entreprise. Cela demande de lever les interférences qui viennent, comme un grain de sable dans les rouages, freiner l’élan collectif !

Le support que nous proposons permet de responsabiliser chaque partie pour un changement en co responsabilité, de sortir de sa zone de confort et d’aller au-delà des grilles d’évaluation traditionnelles. Par cet accompagnement au questionnement avec un impératif de feedback perpétuel, nous proposons une synergie entre tous les étages de la fusée alimentée par des indicateurs factuels, mesurables et visualisables par tous.

Donner la destination et garder le cap !

Le maintien des engagements et la motivation dans le temps sont possibles si la vision est comprise par tous et que son domaine d’application est concret.

C’est l’élément fédérateur qu’il s’agit de vérifier pour un entretien transmettant l’engagement et la motivation dans le temps. Les retours fournis par tous les salariés de l’entreprise, tous services et positions hiérarchiques, permettent un alignement, vecteur de compréhension et de partage des objectifs.

Le monde du travail tel que nous le connaissons entre dans un changement inédit, et vous, voulez-vous prendre part à son évolution ? Donnez nous votre avis ici, juste en dessous en répondant au questionnaire.

Copyright – © Pierre Lejus 2021 

A propos des auteurs
Pierre LEJUS

Pourquoi j’ai choisis ce métier ? Pour inciter les gens à faire ce qui les inspire de manière à ce qu’ensemble, nous puissions changer notre monde.

Maud LORIN

  • Directrice de Comme un défi
  • Directrice marketing et entrepreneuse dans la gestion de projet
  • Plus 30 ans d’expérience en entreprise

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